Веднъж един професор отишъл при дзен майстора Нан-ин, за да научи повече за Дзен. Домакинът сервирал чай и започнал да налива на госта. Наливал, наливал, наливал… Професорът гледал как чаят вече се стичал по пода, не се сдържал и извикал: „Прелива! Повече не може да събере!” „Като тази чаша”, отвърнал спокойно дзен майсторът, „и ти си препълнен с мнения и съждения. Как бих могъл да ти покажа Дзен, ако не си изпразнил чашата?”

Представете си сега, че чаят, сиреч информацията, иновативните идеи и мъдростта, е всъщност у клиентите. А вие сте чашата, т.е. капацитетът ви да слушате. Празна ли е тя или като в притчата прелива? Чаят са колегите в екипа – финансистът, търговецът, хората на първа линия, секретарката, че даже шофьорът и чистачката. А вие сте пак чашата. Празна ли е тя или прелива?

Същото като в дзенската притча твърди и собственикът на Virgin Group Ричард Брансън в емблематично интервю със Сет Годин: „Няма нужда да чуваш какво излиза от устата ти, защото ти си знаеш какво знаеш.

Излез сред клиентите си с тефтер, с blackberry-то или с лаптопа си и слушай, слушай, слушай! Ще получиш много безплатни иновативни идеи от тях. Някои от клиентите имат повече ум от теб и това е без пари. Не струва нищо да слушаш.” Макар да не го казва направо, инвестиционните проекти на Virgin Group (300 фирми с приходи от 18 милиарда долара) се крепят на умението на сър Брансън да чува идеите на хората. Ако ще да са на подложка за бира или на салфетка. И да ги материализира. От една чута идея са тръгнали и австралийската авиокомпания Virgin Blue, и веригата здравни клубове Virgin Active. Цялата му корпорация се крепи на културата на слушане.

И сега това ако не е парадокс! Как така хем слушането е толкова ключово за бизнеса, хем не се преподава нито в училище, нито в МВА програмите? А пък и не се забелязват тълпи от чути и разбрани хора из организациите, които кипят в пълния си потенциал, че да рече човек, че си го знаем. Истината е, че болката от това да не си чут и разбран е в пъти по-голяма от това да те командва шефът. Неслушането е като тихо наказание, с което

мълчаливо крещим в лицето на човека „ти не значиш нищо”, „не ме интересуваш” и „не ми пука, даже да си тръгнеш, ще мина и без теб”. В някои фирми това отношение буквално може да се пипне във въздуха по коридорите.

Вие може да прецените каква би била цената за вашия бизнес от загубата на тези хора и от пропускането на идеи понякога за милиони.Същото важи за кризата – ако перифразирам една поговорка на племето чероки, ако повече хора бяха чули шепота, нямаше сега да слушат викове. Сигурно затова и Лий Якока, бивш изпълнителен директор на Chrysler и старо куче в бизнеса, казва, че много му се ще да намери институт, където да обучават хората на слушане, защото „мениджърите трябва да слушат поне толкова, колкото говорят”. Мениджмънт гуруто Том Питърс пък мечтае да си направи своя МВА програма с едногодишен курс (!) по стратегическо слушане. „Единственото значимо стратегическо предимство, което организацията може да има, не е добрият стратегически план, а ангажиментът на всеки в компанията към

стратегическо слушане – на клиенти, доставчици, служители на предна линия.” Като лидер или член на екип вашата професия до голяма степен е да слушате и тя трябва да се овладее, твърди той. А икономически кризи като сегашната са идеален повод да тренираме овладяването й.

Направете си „ревизия” на слушането

Спомнете си при последната ви среща колко минути говорихте? А колко слушахте? Ако не прекарвате поне 80% от времето си в слушане, се налага спешно да се подобрите, твърди експертът по лидерство Джон Максуел. Колко често прекъснахте колегата или клиента и довършихте изреченията им? Колко често дадохте съвет, още преди дори за себе си истински да сте разбрали въпроса, идеята или проблема? Може да си запишете резултата при следващата среща.

Оценете слушането си по четирите нива по-долу

Интуитивно оценете колко процента (от общо 100%) от времето сте слушали с всяко от нивата? А ето ги и тях[1]:

– Слушане тип „въртене на стара плоча”. При този тип слушане разговорът препотвърждава познати схващания и умозаключения. Тук си казвате: „Да, бе, това го знам.” Засечете колко често в един разговор се улавяте да ви минава тази мисъл?

– Фактологическо слушане – на отворения ум. То е основният метод на добрата наука – придържаме се към фактите и отбелязваме новите, които противоречат на вече известната ни информация. Оставяме фактите да ни говорят. Задаваме въпроси и внимателно слушаме. „Ооо, забележи това!”е типичното възклицание на откривателя с отворен ум.

– Емпатично слушане – езикът на отвореното сърце. Тук вече влизаме

в обувките на другия човек и виждаме, чуваме и усещаме света през неговите очи, уши и чувства. „Сега наистина разбирам как се чувстваш. И аз го усещам.” Кога беше последният път, когато водихте такъв разговор с колега? С клиент? А с близък? Как се почувствахте тогава?

– Генеративно слушане (слушане от бъдещето). Всяка иновация – в технологиите, модата или творби в изкуството се раждат от това място. IDEO, една от най-иновативните компании в света, го нарича „дълбоко гмуркане”. Използва го при разработки по проекти с бюджети за милиони за клиенти като Vodafone, Cisco Systems, HP, Toyota и почти всяка напредничава компания, за която се сетите. Трудно ще изразите дълбокото гмуркане с думи, но отвътре всичко е някак като на забавен кадър, чувствате се по-притихнали и присъстващи, повече себе си и някак свързани с нещо, което е по-голямо от самите вас. Тук се раждат прозренията, при които ключът е да чуеш първо себе си.

Както сподели един изпълнителен директор, когато слушаш свой служител емпатично и генеративно, спонтанно ти се ражда импулс да се задвижиш да направиш нещо, което никога не си правил досега.

Идете и говорете с някого за няколко минути

Наблюдавайте за какво слушате, когато събеседникът ви говори. Изберете: слушате за възможност да звучите интелигентно; за шанс да изглеждате забавни; за начини да звучите важно; за нужната ви информация; за външни дразнения като шумове и музика; да разберете проблема; как да се възползвате; слушахте собствените си мисли или въобще не слушахте, търсехте как да помогнете. Какво забелязахте? Запишете го. Най-голямата грешка на мениджърите е, че слушат за чувства и проблеми. А така няма как да получим резултатите, които искаме хората да постигнат за организацията.

Ключът е да слушаме за потенциал

Какво значи това? Например, един служител ви казва: „Май оплесках този проект”. Първосигналният отговор е да го насметете и после да го уволните (борба). Другият първосигнален отговор е да го оставите да се оправя (бягство). Ако слушате за потенциал, може да го питате: Звучи сякаш ти е доста трудно и си го загазил. Какво научи досега от това, че пое този клиент и проекта му?

Или примерно, ваша подчинена ви казва: „Не съм сигурна какво да правя с този проект.” Ако слушате за потенциал, можете да попитате: Кой е най-добрият начин да ти помогна да помислиш как да продължиш?Би ли искала да ме използваш като слушател, за да изкажеш на глас идеите си?Имаш ли усещане какво би искала да направиш? Искаш ли да го изследваш с мен?

Да слушате за потенциал е въпрос на избор във всеки момент. Най-лесно е да сложим лупата върху проблемите на хората. Но ако изберете да ги слушате като успешни, компетентни и способни да разрешат собствените си дилеми, познайте какво вероятно ще се случи? Те често ще се справят и ще напредват. Един чут служител, ще чуе и клиента. Неслучайно оперативният принцип на Honda е „Слушай. Питай. Говори”. А служители, които казват истината, и лидери, които слушат, са непобедима комбинация. И то във всяка ситуация.

Ирина Горялова, коуч по лидерство за изпълнителни директори, за сп. “Мениджър”

[1] По Ото Шармър, старши лектор в училището по мениджмънт в Масачузетския технологичен институт.